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作 者：谭长春 知名管理专家
来 源：正和岛（ID：zhenghedao） ]article_adlist-->从放牛娃到4000亿汽车帝国掌门人，他用20年建了一座城，现在要亲手把它拆了。
作为中国最大的民营汽车集团之一，吉利控股集团2025年全球总销量达411.6万辆，同比增长26%，首次突破400万辆大关，全球排名第七。吉利汽车控股有限公司2025年营收3452亿元，创历史新高。
炒股配资排名故事的缔造者——李书福，1963年出生于浙江台州农村，放过牛、开过照相馆、办过冰箱厂、造过摩托车，被人称作“汽车狂人”。甚至人民文摘文章标题直接就是：《“汽车疯子”李书福》！
但你绝对想不到：
这个从“四个轮子加沙发”起步、把沃尔沃收入囊中、一度拥有十几个汽车品牌的“并购狂人”，在2024年9月发布《台州宣言》，宣布战略聚焦。此后一年多，极氪与领克合并、极氪从美股退市、李书福卸任极氪董事长、多个冗余业务单元被关停。
从“买买买”到“关关关”——李书福为何亲手拆掉自己建了20年的帝国？
一个从放牛娃逆袭的“汽车疯子”，如何在狂飙中意识到危险的信号？从“多生孩子好打架”到“一个吉利”，他悟到了什么？
又如何在4000亿的体量上，主动踩下刹车？
放牛娃+四次创业+自我革命=“汽车疯子”
1963年，浙江台州一个贫寒的农民家庭。
李书福出生了。他放过牛，做过小生意，勉强读完高中。19岁那年，他花80块钱买了一台手提照相机，在公园里给人拍照——这是他人生的第一次创业。
此后，他干过废旧电器回收，办过电冰箱零配件厂。1984年，他已经是黄岩县石曲冰箱配件厂厂长。再后来，他又做过装潢材料，造过摩托车。
四次创业，四次积累，四次跨越。
但李书福真正的梦想，是造汽车。
1996年，吉利集团在台州成立。他买来奔Chi、红Qi、夏Li等品牌的汽车，一台台拆解，研究汽车结构。当时，中国民营车企造车几乎没有先例，政策也不鼓励。有人嘲笑他：“汽车是四个轮子加一个沙发，你也能造？”
李书福的回应后来成了名言：“汽车有什么了不起？不就是四个轮子、两个沙发加一个铁壳吗？”
1998年，吉利第一辆汽车“豪情”下线。虽然品质粗糙，但价格极低——老百姓第一次买得起车了。
此后的十年，吉利靠着“低价策略”在中国市场撕开了一道口子。但李书福很快意识到，靠低价打天下，走不远。
2007年5月，吉利在宁波发表《宁波宣言》——从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”转型。为了这次转型，李书福将“老三样”——豪情、美日、优利欧的生产线全部淘汰，付出了近十亿元的代价。
吉利在2007年发表的《宁波宣言》，向业界宣布正式进行战略转型，这在吉利的发展过程中起到了至关重要的作用。
从“四个轮子加沙发”到《宁波宣言》——这是李书福的第一次“自我革命”。
但更大的变革，还在后面。
一个帝国的崛起
2008年全球金融危机，许多企业收缩战线，李书福却逆势出击。
2010年，吉利以近二十亿美元收购沃尔沃轿车业务——这是中国汽车工业史上最大的海外并购案。一个中国民营车企“蛇吞象”吃下了北欧豪华品牌，震惊了全球汽车界。
此后，吉利的并购步伐一发不可收拾：收购英国锰铜、控股宝腾、收购路特斯、入股戴姆勒……吉利控股的业务版图迅速扩张，从一家中国本土车企，变成了一个拥有十多个品牌的跨国汽车集团。
可是，李书福的野心，还远不止于此。
2021年3月，极氪正式亮相，定位智能豪华科技品牌。2024年5月，极氪登陆纽交所，创下造车新势力最快IPO纪录。
彼时的吉利，旗下拥有吉利、领克、极氪、几何、睿蓝、沃尔沃、极星、路特斯、宝腾、伦敦电动汽车……十几个品牌，覆盖从几万元到上百万元的全价格带。
这，真是一个“汽车帝国”的巅峰时刻啊。
2025年，吉利控股集团全球总销量411.6万辆，同比增长26%，年销首次突破400万辆大关，创历史新高。其中新能源销量229.3万辆，同比增长58%，新能源渗透率达56%。吉利汽车2025年营收3452亿元，同比增长25%。分品牌来看，极氪全年销量22.4万辆，领克销量35万辆，吉利245万辆。吉利银河全年销量达到124万辆，同比增长150%。
数字很漂亮，帝国很庞大。
但问题，也是否在巅峰中悄然滋生呢？
“多生孩子好打架”：品牌内耗的代价
品牌越多，问题越大。
十几个品牌，定位不清、价格重叠、资源分散。最典型的是两个中高端品牌在中高端市场的产品线存在严重交叉，价格区间重叠，导致内部竞争和资源浪费。
领克主力车型集中在15万—25万元区间，极氪主攻30万元以上市场，但部分车型在实际销售中仍不可避免地形成了竞争。
领克与极氪各有一个产品曾因同平台、基本同价位，在社交媒体上引发了不少对比讨论。
“兄弟相争”成了吉利内部的家常便饭。
各子品牌独立投入的研发成本巨大，研发重叠导致费用剧增。基本每个品牌都有自己的研发团队、供应链体系、渠道网络——重复建设、重复投入，效率低下。
吉利汽车集团某高级副总裁曾表示，极氪在三电领域的技术投入力度相当大，如果技术仅应用于极氪的产品，受限于技术分摊的规模不足，必然会导致产品定价难以完全匹配市场竞争力。
某汽车行业分析师曾打了个比方：“当新能源战场从单品竞争转向体系对抗，分散的力量必然要攥成拳头。”
李书福自己也意识到了问题。
2024年9月1日，吉利全体管理层赶赴吉利第一座工厂——台州临海基地学习，重温发展历程，凝聚发展共识。2024年9月，他带领管理层发布了《台州宣言》。这份战略文件的核心是五个词：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才。
《台州宣言》第二部分明确提出“全面梳理吉利各业务板块，厘清业务定位，制定中长期发展目标，调整优化产业布局结构，坚定不移地推进内部资源深度整合和高效融合，进一步明晰各品牌定位，理顺股权关系，减少利益冲突和重复投资，提高资源利用效率”。
用李书福的话说：“一切为了稳中求进。”
从《宁波宣言》到《台州宣言》——17年时间，李书福完成了一个从“扩张”到“收缩”的完整周期。
前者让吉利“走出去”，后者，让吉利“收回来”。
]article_adlist-->亲手拆掉帝国！
《台州宣言》发布后，李书福的“自我革命”开始了。
第一步：极氪与领克合并。
2024年11月，吉利控股宣布极氪计划以近百亿元收购领克51%股权。2025年2月14日，极氪完成对领克的收购及注资——完成后领克51%权益归属极氪，49%权益归属吉利汽车，领克成为极氪非全资附属公司。
这是吉利史上最大的一次产业整合，也可能是近5年全球最大的汽车主机厂合并。
同一天，极氪科技集团宣告成立。合并后，品牌定位清晰划分：极氪主攻豪华科技市场，领克定位高端潮流市场。
第二步：极氪从美股退市。
2025年5月，吉利汽车公告计划收购极氪全部股份。7月，双方签署合并协议。12月，交易完成，极氪正式从纽交所退市，成为吉利汽车全资子公司。
李书福评价：“向‘一个吉利’战略的重要目标，迈出关键一步。”
第三步：管理层大调整。
2026年6月5日，安聪慧卸任领克汽车法定代表人及董事长。
2026年6月9日，浙江极氪智能科技有限公司发生工商变更，李书福卸任董事长，安聪慧卸任法定代表人，由80后高管淦家阅接任法定代表人。
至此，淦家阅同时统领极氪、领克、银河、中国星事业群，全面掌舵吉利汽车的经营层面。两个品牌在管理层上实现了统一。
李书福和安聪慧则更多聚焦于吉利控股集团整体事务。
第四步：“关停并转”冗余主体。
2026年6月13日，在重庆汽车论坛上，李书福发表了题为《企业传承与价值观取向》的视频演讲。他说：“我们将进一步理顺吉利汽车集团与吉利汽车控股的关系，有序关停并转吉利汽车集团相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台。”
他还说：“为了做好吉利企业传承工作，我在多年前就已经规划了战略路线图。”
李书福的逻辑或许非常清晰：构建一个治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效且全球合规的现代企业运营体系。让“一个吉利”从战略共识全面转化为体系优势、治理优势、全球生存能力优势。
一个“汽车狂人”，正在亲手拆掉自己花了20年建起来的帝国。
为什么刹车？
吉利的战略大收缩，并非李书福一时兴起。这是一场被内外压力共同逼停的狂奔。
第一，品牌内耗已经到了不得不治的地步。
十几个品牌各自为战，研发重复、渠道重叠、定位打架。内部资源的消耗，促使吉利走向体系整合。多品牌战略曾是吉利攻城略地、实现多价位段与多技术路线全面覆盖的“破局利器”。然而，随着汽车产业步入需要拼集成度、拼研发效率和拼规模效应的深水期，过往品牌相对小而散、运营相对独立所导致的资源重叠、内部消耗等弊端也逐渐显现。
第二，规模上去了，利润没跟上。
2025年，吉利汽车营收3452亿元，创历史新高；但归母净利润168.52亿元，同比仅增长0.24%。
与2024年相比，吉利汽车在2025年多卖了近85万辆车，营收上涨超千亿元，利润却几乎原地踏步。2024年单车净利润比2025年单车净利润缩水近2100元。
为什么会出现这种“规模与利润背离”的现象？深入拆解财报。或许可以发现三个核心原因。
一、2025年，吉利研发总投入近220亿元。吉利选择大幅提升研发费用化比率，从2024年的约31%提升至36%，四季度甚至达到43%。吉利汽车CFO戴永在业绩发布会上直言：“这是应投资者的需求，让公司的利润更加有质量。”他同时透露，2026年的研发费用化率将保持在40%以上的水平。
二是产品结构发生变化。定位中端大众市场的银河系列已成为吉利销量的绝对主力。2025年吉利银河全年销量达到123.6万辆，同比增长150%。虽然高端品牌极氪和领克也在增长，但其体量远小于银河，短期内无法抵消银河“走量”带来的均价下拉效应。
第三，外部环境变了。
2026年6月，资本市场对“讲故事”的耐心可能也正在消减。追觅的战略收缩、俞浩的微博被禁言，都好像在释放出一个信号——靠讲故事、堆品牌的时代正在过去。
吉利虽然基本面远强于追觅，但李书福显然嗅到了风向的变化。
他在重庆论坛上说：“为了更好地应对世界百年未有之大变局，提高吉利控股的竞争力与生存能力，必须从战略上锻造出能打持久战的管理层及能打持久战的企业文化。”
他还说：“任何汽车新产品的诞生都必须遵守汽车产品研发的客观规律，不能减少试验环节、压缩验证时间、走捷径、抄近路。”
“持久战”三个字，道尽了李书福的忧患意识。
不能只有“狂”
吉利的故事，是一个关于“边界”的故事。
一个放牛娃出身的“汽车狂人”，用20年时间建起了一个4000亿的汽车帝国。然后，他又用不到两年时间，亲手把这个帝国的一部分“拆”了。
这不是失败，这是清醒。
第一，扩张的尽头是收缩，狂飙的终点是聚焦。
从《宁波宣言》到《台州宣言》，李书福用17年完成了一个完整的战略周期：先扩张后收缩，先做加法后做减法。
这或许给所有民营企业家以启示：扩张不是目的，可持续才是。当一个企业拥有了十几个品牌、覆盖了所有价格带，下一步不是继续“买买买”，而是停下来想一想：哪些该留，哪些该砍？
第二，品牌不是越多越好，内耗比竞争更可怕。
十几个品牌，听起来很“威风”。但当品牌之间开始“左右互搏”，当研发投入重复、渠道资源浪费、管理成本飙升——内耗就变成了比外部竞争更致命的敌人。
李书福用极氪和领克的合并告诉我们：与其让两个儿子在外面打架，不如让他们回家分好工——一个向上，一个向宽。
多品牌战略曾是吉利攻城略地的利器，但“当新能源战场从单品竞争转向体系对抗，分散的力量必然要攥成拳头”。汽车产业正进入需要拼集成度、拼研发效率和拼规模效应的深水期。
第三，规模不等于安全，利润才是。
2025年，吉利汽车控股有限公司卖了302万辆车，营收3452亿——但归母净利润几乎原地踏步。规模上去了，钱没多赚。
这给所有追求规模扩张的企业敲响了警钟：没有利润的规模，是虚胖。虚胖的人，能跑得远吗？
第四，创始人要有“革自己的命”的勇气。
从“四个轮子加沙发”到《宁波宣言》，李书福革了一次命。从“买买买”到《台州宣言》和“关关关”，李书福革了第二次命。
每一次“革命”，都是在否定过去的自己。
李书福说，多年前就已规划企业传承的路线图。他在重庆论坛上的演讲题目是《企业传承与价值观取向》。他说：“正确的价值观取向是保证企业能否成功传承的关键变量。”
从“汽车疯子”到“企业传承者”——这是李书福人设的一次重大转变。他在为吉利的“后李书福时代”做准备。
2025年的吉利控股集团，全球销量411.6万辆，营收超4000亿元，全球排名第七。新能源渗透率达56%。
2026年1—5月，吉利汽车狭义乘用车零售销量达84.8万辆，市场份额达11.9%，夺得国内零售销量冠军。
但这个4000亿的帝国，正在经历一场深刻的“自我革命”。
李书福，那个从放牛娃逆袭的“汽车疯子”，用一场“从买到关”的战略大转身，给所有民营企业家上了一课：
做企业，不能只有“狂”，还要有“醒”。
狂的时候敢冲，醒的时候敢停。冲的时候不犹豫，停的时候不恋战。
吉利“刹车”了。但停下来，是为了更好地出发。
有时候，刹车比油门更需要勇气，收缩比扩张更需要智慧。
一个吉利的未来
“一个吉利”：这个口号，正在从战略共识走向体系落地。
李书福说：“让‘一个吉利’从战略共识全面转化为体系优势、治理优势、全球生存能力优势。”
2026年，吉利汽车将全年销量目标定为345万辆，其中新能源目标222万辆，渗透率提升至64%。
从“多品牌”到“一个吉利”——李书福正在做一件很多企业家想做但做不到的事：在巅峰时刻踩下刹车，在繁华之中选择减法。
这需要的不是勇气，而是清醒。
清醒地认识到：企业的边界，不是由野心决定的，而是由能力决定的。
清醒地认识到：真正的护城河，不是铺了多少个赛道，而是在自己选定的赛道上，挖得有多深。
清醒地认识到：做企业，不怕慢，就怕乱。不怕小，就怕虚。不怕专注，就怕贪婪。
吉利正在拆掉自己建了20年的帝国。但拆掉，是为了重建。
重建一个更专注、更高效、更可持续的吉利。
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审校 | 微澜 主编 | 孙允广官方配资官网
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